CONDUCCIÓN DE LA AUDITORIA.

Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de  la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigación y el análisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas  y así poder determinar los problemas de la organización.

A)   ENTREVISTAS.

Este es un medio importante de obtener información para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos dé la información que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentación que se requerirá. En la entrevista el auditor comenzará por establecer el propósito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisión de las áreas funcionales bajo estudio.  El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la información, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales.

B)   CUESTIONARIO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

El análisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes según el alcance de la Auditoria, además, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organización. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodología que se aplique, pero generalmente  se relaciona con los principios administrativos: planeación, organización, dirección, Integración de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeño del área investigada, indicando si es excelente, bueno, adecuado ó  pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeño.

CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA.

En esta parte de la auditoría se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluación de la organización. Una de las partes más importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas  y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda ó malentendido.

Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, éstas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobación de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que éstas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un análisis costo – beneficio, que señale la recompensa a la organización si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda también a los asesores a trazar la ruta de ejecución de las recomendaciones, la cual deberá incluirse en el reporte final.

El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:

1.    Propósito y alcance de la Auditoria administrativa

2.    Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa

3.    Exposición de hechos y problemas importantes

4.    Recomendaciones para resolver problemas

5.    Evaluación sobre el funcionamiento Gerencial

LA IMPLANTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES.

Esta es una parte de la auditoría administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en práctica para la solución de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditoría administrativa se debe:

A) Elaborar un programa de implantación.

Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realización. Generalmente se usan diagramas de flujo ó de red para su mejor comprensión. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, él (los) responsable (s) y los resultados esperados

B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.

Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantación de las recomendaciones, así como el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe también seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo

C) Ejecutar el programa de implantación realizado.

Es poner en operación las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un método de implantación previamente seleccionado. Al iniciar la implantación es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organización.

D) Seguimiento.

Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendación de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisión periódica del sistema para evitar la obsolescencia  del mismo, lo cual afectaría en forma directa la eficiencia de la organización.

EL AUDITOR

Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupación técnica.    

Funciones generales

·         Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organización.

·         Las funciones tipo del auditor son:

• ·         Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas de trabajo.
• ·         Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.
• ·         Definir los objetivos, alcance y metodología para instrumentar una auditoria.
• ·         Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados.
• ·         Recabar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo.
• ·         Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de información.
• ·         Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
• ·         Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de filiación, corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras.
• ·         Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organización
• ·         Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en todos sus ámbitos y niveles
• ·         Revisar el flujo de datos y formas.
• ·         Considerar las variables ambientales y económicas que inciden en el funcionamiento de la organización.
• ·         Analizar la distribución del espacio y el empleo de equipos de oficina.
• ·         Evaluar los registros contables e información financiera.
• ·         Mantener el nivel de actuación a través de una interacción y revisión    continua de avances.
• ·         Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional.
• ·         Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.
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Conocimientos que debe poseer

Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparación acorde con los requerimientos de una auditoria administrativa, ya que eso le permitirá interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán durante su desarrollo.

Atendiendo a éstas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formación:

Académica

Estudios a nivel técnico, licenciatura o postgrado en administración, informática, comunicación, ciencias políticas, administración pública, relaciones industriales, ingeniería industrial, sicología, pedagogía, ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseño gráfico.

Otras especialidades como actuaría, matemáticas, ingeniería y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitación que les permita intervenir en el estudio.

Complementaria

Instrucción en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.

Empírica

Conocimiento resultante de la implementación de auditorías en diferentes instituciones sin contar con un grado académico.

Adicionalmente, deberá saber operar equipos de cómputo y de oficina, y dominar él ó los idiomas que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización bajo examen. También tendrán que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.

Una actualización continua de los conocimientos permitirá al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y justa. 

Auditoria Administrativa y su utilidad en la empresa

El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

2.8. Factores y metodologías

1.- Planes y Objetivos.  

            Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.

2.- Organización.

            a)       Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.

            b)       Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay).

            c)       Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.

 3.- Políticas y Prácticas.  

            Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.

 4.- Reglamentos.

            Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales.

  5.- Sistemas y Procedimientos.

            Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.

  6.- Controles.  

            Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.

  7.- Operaciones.

            Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.

  8.- Personal.  

            Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación. 

  9.- Equipo Físico y su Disposición. 

            Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.

  10.- Informe.

            Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes. 

FUNCIÓN DE CONTROL

 

El control es un proceso mediante el cual se garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. La necesidad que se tiene del control es causa principal de su importancia, el control es necesario porque ayuda a enfrentar y responder ante los cambios, y por él se conoce si se está respondiendo eficazmente ante estos.

EL PROCESO DE CONTROL

El control se lleva a cabo a partir de un proceso, lo cual implica que se da en pasos o secuencias ordenadas. El proceso permite identificar las desviaciones que se presentan en relación con lo planeado y la toma de acción correctiva.

El primer paso del proceso de control es:

Establecer estándares

El estándar es lo que se espera que suceda, es una medida establecida por alcanzar; esa medida ha sido establecida con base en experiencias pasadas.

Medir lo real

Lo que está sucediendo, es decir lo real, se mide ya sea con gráficas, observación, recolección de datos históricos, estadísticas, cuestionarios, entrevistas verbales, etc. Lo importante es que el método que se utilice brinde confiabilidad.

Comparar lo real contra lo planeado

Cuando los resultados de la medición son diferentes a lo esperado o planeado, entonces, quien desempeña el rol de administrador deberá analizar la dimensión e importancia de esas diferencias.

Existen situaciones de desviación que están previstas y son tan leves que se consideran aceptables; cuando la desviación cae en ese rango no representa ningún tipo de problema, pero cuando la desviación de lo real es considerable en función de lo esperado o estándar, se debe pasar al siguiente paso del proceso:

Tomar las medidas correctivas

Cuando el administrador determina que la desviación en las actividades es considerable y sale de los parámetros establecidos previamente hay que proceder a tomar las medidas correctivas para lograr finalmente lo esperado.

En algunas situaciones, cuando la medidas correctivas se toman ya es tarde en relación con el tiempo que se dispone para los logros organizacionales, en otras situaciones, cuando se detecta la desviación todavía se está a tiempo de lograr los objetivos para alcanzar los objetivos en el tiempo establecido para ello.

TIPOS DE CONTROL

Existen varios tipos de control, de acuerdo con el momento en que se aplican a los procesos de la empresa:

• Controles preventivos: Se establecen antes de que las actividades inicien.

• Controles correctivos o de retroalimentación: Este tipo de control se toma cuando las actividades fueron ya llevadas a cabo, y lo que ahora se pretende es que en el siguiente ciclo de actividades no se realicen de la misma forma porque se sabe de antemano que los resultados no se darán de acuerdo con lo estándar (esperado). Tal vez este tipo de control sea el más costoso para las empresas, pero mediante él se va a regular el producto o servicio para asegurar que las salidas cumplan con el estándar.

• Controles concurrentes: Con estos controles se logran regular las actividades que ese están llevando a cabo dentro de la organización. Pueden tenerse herramientas de control tales que permitan sobre la marcha tomar medidas correctivas y alcanzar al término de las actividades los estándares esperados, representando esto, en la mayoría de los casos, menores costos.

LA DIRECCIÓN, EL INICIO DE LA FASE DINÁMICA

 

Es la tercera etapa del proceso administrativo, es una parte activa del proceso, en otras palabras es el inicio de la fase dinámica, porque mientras la planeación y la organización pueden llevarse a cabo sobre un escritorio, esta etapa no; se tiene que dar en gerundio, es decir, dirigiendo.

La dirección es la etapa del proceso administrativo por medio de la cual el administrador logra que la gente actué en dirección de alcanzar las metas establecidas (planeación) y utilizando los recursos que la empresa ha dispuesto para ello (organización).

Los elementos clave de esta función son tres: liderazgo, motivación y comunicación, y es a partir de estos elementos que los administradores logran que las personas obtengan las metas organizacionales.

LIDERAZGO

Esté término con frecuencia es definido como: influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo”.

El perfil que presenta el líder está compuesto por una serie de características propias de la persona que puede y tiene capacidad para lograr que los seguidores, cuando se encuentren en una situación donde hay disyuntivas de caminos, seleccionen el que permita contribuir con el logro de los objetivos organizacionales.

MOTIVACIÓN

Otro elemento básico de la etapa de dirección es la motivación, la cual puede ser descrita de múltiples y variadas formas, como : “la voluntad de actuar, es ese motor que nos impulsa a realizar tareas y a tomar actitudes que consideramos importantes para nuestra realización personal y profesional”.

COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso mediante el cual se transfiere información entre personas que tratan de compartir significados o mensajes simbólicos, esta definición implica que en el proceso se involucran personas, con cierta forma de relacionarse; que hay un significado compartido entre esas personas y que hay símbolos, es decir que los números, gestos, sonidos, etcétera, sólo son representativos de lo que se pretende comunicar.

TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación que se da dentro de las organizaciones puede ser de diferentes formas: vertical y horizontal.

Vertical ascendente

Cuando se brinda hacia los niveles inmediatos superiores, normalmente se relaciona con los resultados de trabajo, dudas, logros, etcétera.

Vertical descendente

Cuando se brinda de los niveles superiores a los inferiores, generalmente se da para comunicar objetivos, órdenes y decisiones tomadas.

Horizontal

Es la comunicación que fluye entre áreas, departamentos o personas del mismo nivel organizacional,

También dentro de las organizaciones se da la comunicación formal e informal, la cual en múltiples ocasiones llega a ser mayor que la formal.

La comunicación formal es aquella que fluye por medio de los canales formales de la organización (estructura orgánica), ya sea ascendente o descendente.

La informal es aquella comunicación que fluye en cualquier sentido dentro de la organización y no sigue los canales formales de comunicación.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Todo proceso demanda una secuencia de pasos: en el caso de la función de organización se analizaran cada uno de ellos:

Lista de trabajo:

El administrador deberá tener presente el giro de su empresa para determinar qué tipo de tareas se  necesitarán llevar a cabo para lograr metas y objetivos.

Una vez enlistadas todas las tareas o actividades por realizar, se irán determinando los cargos o puestos que serán ocupados por las personas más idóneas, esto representa que se vayan asociando; tareas, puestos y perfiles de personas, inclusive pudiera darse el caso de determinados puestos que ya existan. De ser así es necesario determinar que tareas se llevan a cabo en él y, de no existir, cuales se deben crear, clarificando perfectamente la descripción y especificación de puestos.

División del trabajo

Esta deberá hacerse de acuerdo con las tareas de cada puesto, con el número de personas que laboran y sus capacidades, y con base en esto determinar la carga de trabajo, es decir, cuánto trabajo podrá ser llevado a cabo por el empleado.

Para repartir esas cargas de trabajo se deberá estimar el tiempo que necesita el empleado para realizar cada actividad o, si es necesario, que lleve a cabo más actividades; establecer inclusive tiempos extras para la conclusión de los mismos, o bien demandar más empelados para llevar a feliz término las tareas.

Una vez analizado todo lo anterior, en esta etapa del proceso de organización deberán quedar establecidas las cargas de trabajo de cada uno de los empleados.

Combinación de actividades o tareas

En esta parte del proceso lo que se genera es lo que conocemos como departamentalización, ya que se agrupan aquellas actividades que tienen una afinidad o son similares entre si. La departamentalización puede darse en torno a distintas bases: por funciones, por producto, por área geográfica, etcétera.

Departamentalización funcional.

Es cuando se agrupan las actividades afines; es decir, todas las actividades relacionadas con la producción se agrupan y forman en el departamento de producción; todas las actividades relacionadas con contabilidad y finanzas en el departamento del mismo nombre y así sucesivamente. Claro que estás actividades varían de acuerdo con el giro de las empresa, las actividades que se dan en un hospital son diferentes a los de una biblioteca o a una empresa de telecomunicaciones, por lo cual los tipos de departamentos variarán.

Departamentalización por producto o servicio.

Cuando las empresas producen uno o más productos o servicios y estos son muy diferentes entre sí y dirigidos a segmentos de mercado diferentes, ya que satisfacen necesidades distintas de los consumidores, se recurre a este tipo de departamentalización.

Departamentalización por área geográfica

Cuando las actividades de la organización se llevan a cabo en puntos dispersos, geográficamente hablando, es recomendable esta departamentalización, porque permite atacar los mercados de manera diferente, según su ubicación, inclusive sus costumbres o hábitos de compra y facilitar así la logística de sus actividades.

Departamentalización por cliente o consumidor

Cuando las características de los clientes son específicas, y por lo tanto demandan de gran atención y esfuerzo por parte de la empresa para satisfacer sus necesidades, es recomendable llevar a cabo este tipo de departamentalización.

LA ORGANIZACIÓN, SEGUNDA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

 

Dentro del proceso administrativo, una vez que se ha realizado la planeación se han establecido los planes estratégicos, tácticos y operativos, con todo lo que se conlleva en ellos (presupuestos, programas...) además de los objetivos y estrategias. Se requiere integrar al recurso humano, lo cual se realiza en la etapa de organización.

El término organización puede ser entendido de varias formas: como sinónimo de empresa, como la segunda fase del proceso administrativo, o como integración de recursos, aquí la entenderemos como la segunda fase del proceso administrativo en la que se diseña la estructura de la organización atrayendo personas idóneas a la organización y creando condiciones y sistemas en los cuales el trabajo de cada quien y cada cosa, contribuyan a las metas y  objetivos de la organización”.

En este apartado se desarrollará el concepto de organización como proceso, ya que a partir de esta función se logra coordinar todos los recursos humanos con los que cuenta una empresa, respecto a los demás (físicos, económicos, tecnológicos, etcétera), para alcanzar las metas establecidas previamente en la etapa de planeación.

3.4.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

Diseño organizacional

A partir del diseño organizacional se determina la estructura de la organización que es más conveniente considerando las estrategias, el personal, la tecnología y las tareas de la empresa.[1].

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa. Él organigrama nos permite visualizar en forma rápida la disposición que guardan los individuos, las áreas y los departamentos de una organización.

La estructura organizacional cuenta con los siguientes elementos:

• Especialización. Es cuando se divide el trabajo en pequeñas tareas específicas y se asigna al empelado para hacer la simple tarea.
• Estandarización. Define los procedimientos para las tareas ya establecidas con anterioridad.
• Coordinación. Es desarrollar procedimientos para poder integrar las diferentes funciones de los departamentos o áreas de la empresa.
• Autoridad. Se define como el poder legalizado, cuando éste se encuentra concentrado (centralización) o disperso por la organización (descentralización) determina dónde y quién toma o debe tomar las decisiones dentro de la empresa.

Existen diferentes tipos de autoridad:

·         De línea: Tienen esta autoridad quienes son responsables directos de alcanzar las metas organizacionales. En un organigrama se identifica a esta autoridad por líneas continuas.

·         De Staff: Es la autoridad que tienen aquellas personas que asesoran o apoyan a los de línea para que se logren objetivos.

·         Funcional: Es la autoridad que tienen los de staff para influir en otras áreas o departamentos, descansando en su responsabilidad específica del staff.

Estructura organizacional

Al conjunto de relaciones que se establecen entre los miembros conforme al diseño organizacional, se le conoce como estructura organizacional; esta le permite a los gerentes dividir y coordinar las tareas de los miembros de la organización.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El término estrategia lo entendemos como aquellas líneas de acción, tácticas para responder a los cambios y exigencias del medio, sobre la marcha de un negocio se tiene que vigilar constantemente el proceso para responder al medio en forma oportuna y así permanecer en el mercado.

En éste proceso estratégico es necesario considerar la misión de la empresa, es decir, la razón de ser de la empresa, ¿Para qué existe?, considerar también las metas y los valores de la empresa y a dónde se quiere llegar a corto y largo plazo (visión), Hay que evaluar los factores tanto ambientales (políticos, económicos, tecnológicos, sociales y culturales) como hacer un análisis interno de la empresa (fortalezas y debilidades) y una vez realizado el análisis formular la estrategia, para posteriormente implantarla (ponerla en marcha); el proceso termina con el control estratégico, a partir del cual se hace evidente si lo planeado se está realizando, con esta etapa realimentamos el proceso para que vuelva a implantarse y revisarse.

LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN

En esta etapa se establecen metas, objetivos y la manera de alcanzarlos, de tal forma que cada una de las actividades se realicen en la organización persigan un fin claro, es decir, que tengan razón de ser.

Existen varias formas de definir planeación, puede ser entendida como una manera de pasar de un presente real a un futuro deseado. Cualquiera que sea la forma de definirla, lo que si debe quedar claro es que la planeación establece a dónde se quiere llegar y cómo. Ese camino establecido como más viable y el mejor para llegar a donde se desea se conoce como plan, y a todo el proceso de establecer las metas y al camino para lograrlas se llama planeación.

La planeación dará direccionalidad al futuro de las organizaciones, ya que estas no sólo existen para un presente, sino que buscan su permanencia en el mercado.

TIPOS DE PLANES

Los planes pueden ser clasificados con base en diferentes variables, como el tiempo, la forma en que se presentan los niveles de administración donde se gestan y otros más.

En este apartado se analizarán los planes según su amplitud (área que cubren), es decir, en estratégicos, tácticos y operacionales. Los estratégicos involucran a la organización como un todo, son a largo plazo y se generan en la alta administración; consideran a la empresa con todas sus fortalezas y debilidades, los operacionales son mediante los cuales se logran los planes estratégicos. Estos últimos, a su vez, pueden ser divididos en planes de uso único creados para situaciones no repetitivas en forma idéntica dentro de la empresa, y los planes de uso permanente creados para situaciones repetitivas.

Los planes de uso único pueden ser programas, que tienen las característica de establecer todas las actividades a realizar y tienen fecha determinada para realizarlas, los proyectos son planes en los cuales se puede dividir los programas cuando estos son muy ambiciosos, los proyectos presentan las mismas características que los programas, excepto que para periodos más cortos. Y por su parte los presupuestos, que son estimaciones cuantitativas de cada una de las actividades que comprenden los proyectos y programas, incluyendo una fecha determinada.

A su vez, los planes de uso permanente son los procedimientos estándar que nos brindan pasos a seguir para aquellas actividades que se presentan constantemente en la empresa (por ejemplo, requisición de materiales). Las políticas son lineamientos de carácter general, según los cuales se pueden tomar decisiones. Su principal característica es que tienen flexibilidad. Y por último las reglas, que son un tipo de plan establecido en forma expresa.

De acuerdo al tiempo que requieren los planes para su logro se pueden clasificar en: largos, medianos y cortos, no existe un periodo determinado para catalogar un plan dentro de una categoría ya que depende el tipo de organización y otras consideraciones micro y macroambientales; sin embargo, hablar de un plan de tres o cinco años es hablar un plan a largo plazo, de uno a tres años es mediano plazo y de meses a un año es hablar de corto plazo.